Около 80% мобильных приложений зарабатывают меньше $1 000 в месяц. Такую раскладку привёл в колонке на AIN.UA в апреле 2025 года Илья Берестовский, CPO Kiss My Apps: больше $1 000 приносят примерно 20% приложений, до $10 000 прибыли в месяц доходят около 5%. Это его собственные оценки.
Фразу «большинство стартапов не выживает» обычно произносят как банальность и на ней же останавливаются. Интереснее, от чего именно. Рынок жесток, но убивают стартапы чаще конкретные решения, и эти решения повторяются от команды к команде.
Миф о естественном отборе снимает ответственность
В стартап-культуре провал давно нормализован. Его называют опытом, этапом роста, частью пути. Страх от этого меньше, пробовать новое легче. Но вместе со страхом притупляется интерес к причинам, по которым проекты закрываются.
Высокую смертность подают как статистику, которую нельзя изменить: так устроен рынок. Кажется, будто работает естественный отбор, где выживают самые умные, смелые или удачливые. Картина удобная. За провалом в ней не стоит ничьих решений.
Её подпитывает искажённая выборка. Истории успеха слышны всем, подробных разборов неудач почти нет. Выжившие пересказывают свой путь задним числом, и он кажется логичным и предсказуемым. Новые основатели в итоге переоценивают роль идеи и недооценивают системную работу с рынком и пользователем.
Цифры Берестовского читаются иначе, если вместо 80% посмотреть на его собственный портфель. Команда Kiss My Apps за полтора года запустила 16 продуктов, и успешными, по оценке автора, стали 7. Девять закрытых проектов здесь всего лишь цена поиска. Студия закрывает неработающее быстро. Стартап с одной ставкой тянет до последнего.
Не выжить можно и без закрытия
Самый очевидный исход: проект прекращает работу, продукт перестаёт развиваться, команда расходится. Но чаще встречается другой. Компания формально существует, а роста нет, стратегии нет, команда работает по инерции. Это хроническая стагнация, и выходят из неё редко. Удобный признак: три месяца подряд ключевая метрика стоит на месте, а план на следующий квартал повторяет прошлый.
Осознанное закрытие стоит отличать от вынужденного. Команда, которая вовремя поняла, что гипотеза не работает, и остановилась с минимальными потерями, приняла рациональное решение. Провалом его назвать трудно.
Поэтому дальше под «невыживанием» понимается утрата способности двигаться вперёд, резкая или растянутая во времени. Признак один: реальных шансов на восстановление больше нет.
Разбираться в этом стоит не одним основателям. Первый сотрудник меняет стабильность на опцион и должен понимать, во что вкладывает годы. Инвестору нужно отличать неизбежный риск от управляемого. А экосистема, которая романтизирует провалы вместо того, чтобы их разбирать, повторяет одни и те же ошибки.
Путь к закрытию проходит три фазы
Первая фаза начинается с идеи, которая основателю кажется очевидно ценной: технологически интересной, выросшей из личного опыта, попавшей в тренд. Но ценность для основателя ещё не доказывает, что у рынка есть проблема. Стартап строит решение, не убедившись в острой и массовой потребности. Первые пользователи находятся, а их поведение устойчивого спроса не подтверждает.
Снаружи проект выглядит живым. Есть MVP, презентации, первые клиенты. Фундамент при этом уже слаб, и любое внешнее изменение расширяет трещины.
Вторая фаза приносит активность. Команда много работает, часто релизится, проходит акселераторы, выступает на мероприятиях. Ощущение движения есть, а обучения нет: на вопросы о ценности продукта и причинах поведения пользователей никто не отвечает, и ошибки повторяются в новых формах.
Опасна эта фаза тем, что снижает тревогу. Кажется, что всё идёт по плану и не хватает только времени или денег.
Третья фаза начинается, когда деньги заканчиваются. Решения ускоряются, но принимаются на эмоциях и надежде, данные в них почти не участвуют. Команда резко меняет аудиторию, стратегию или монетизацию, не понимая, почему не сработало предыдущее. Такие повороты редко спасают и часто ускоряют конец. Гибкость уже потеряна: на эксперименты нет ни времени, ни денег, а цена каждой ошибки слишком высока.
Изнутри те же три фазы выглядят как отрицание, суета и выгорание. Сначала проблемы списывают на внешние факторы, и это сохраняет веру, но отнимает шанс поправить курс. Потом делают больше фич, больше маркетинга, нанимают людей. В конце команда устаёт, инвесторы теряют интерес, и закрытие часто застаёт самих основателей врасплох.
10 ошибок сводятся к трём вопросам
Из этих сценариев складывается список повторяющихся ошибок. Поодиночке ни одна не убивает стартап мгновенно. Вместе они съедают время и деньги, которые нужны на исправление курса. Держать их удобнее не списком из десяти, а в трёх группах, потому что внутри группы ошибки лечатся одним и тем же.
- Есть ли спрос. Переоценка идеи, игнорирование слабого спроса, размытая целевая аудитория и страх признать, что гипотеза не работает. Общий корень: команда ищет подтверждения вместо опровержений.
- Учится ли команда. Активность вместо обучения, метрики для красоты вроде охватов и регистраций, резкие смены курса без разбора причин. Отчёт растёт, понимание нет.
- Сходится ли экономика. Раннее масштабирование, финансовая слепота и замалчивание проблем внутри команды. Деньги кончаются раньше, чем кто-то решается сказать это вслух.
Инструменты против всех трёх групп известны каждому, и в этом парадокс. CustDev проводят формально, аналитику смотрят выборочно, финансовую модель делают для инвестора и сами в неё не заглядывают. Честная проверка гипотез означает попытку опровергнуть своё предположение, и психологически это тяжело. Поэтому её подменяют разговорами с лояльными пользователями, которые хвалят продукт и ничего не покупают.
Для первой группы есть простая проверка: спросить активных пользователей, насколько сильно они расстроятся, если продукт исчезнет. Если по-настоящему расстроенных единицы, говорить о найденном спросе рано, сколько бы регистраций ни было.
Runway считается за минуту, и его всё равно не считают
Стартапы любят жить в будущем, где «потом всё заработает». Без ясного понимания unit-экономики и runway это будущее остаётся верой. Runway показывает, на сколько месяцев хватит денег, если ничего не менять. Burn показывает, сколько денег компания теряет за месяц. Сама арифметика короткая:
- Чистый burn = расходы в месяц минус выручка в месяц
- Runway = деньги на счёте / чистый burn
- Окупаемость клиента = CAC / маржа с клиента в месяц
Допустим, на счёте $600 000, расходы $75 000 в месяц, выручка $25 000. Чистый burn $50 000, runway 12 месяцев. Звучит как год, но рабочего времени в нём меньше. Поиск следующего раунда занимает месяцы, и начинать его приходится, пока денег хватает хотя бы на полгода. На проверку гипотез реально остаётся около шести месяцев.
Теперь масштабирование. Через три месяца на счёте $450 000, и команда нанимает четырёх человек по $6 000. Расходы растут до $99 000, выручка поднимается до $35 000. Burn вырос до $64 000, runway сжался до семи месяцев. Выручка растёт, а времени становится меньше. Так раннее масштабирование выглядит в цифрах.
Третья строка связывает две первые. Если окупаемость клиента выходит на 18-24 месяца при runway в 7, каждый новый клиент приближает конец, хотя в отчёте выглядит как рост.
Как компания сама назначает себе дату, показал в апреле 2023 года бразильский NeoFeed на примере Omie. Через её платформу проходило R$ 20 миллиардов в месяц, за плечами был раунд на R$ 580 миллионов во главе с SoftBank, регулярная выручка выросла на 76%. И всё же в ноябре 2022-го компания сжигала 35% валовой выручки и поставила цель перестать сжигать деньги к июню 2023-го. Рост не отменял вопроса, сколько месяцев он стоит.
На рынках, где победитель забирает почти всё, раннее масштабирование бывает осознанной ставкой: кто первым набрал сеть пользователей, тот и выжил, даже с плохой экономикой на старте. Ставка работает, когда деньги на неё уже есть и инвестор понимает, за что платит. Стартап, который масштабируется в надежде, что деньги найдутся по ходу, на деле ставит на следующий раунд. Если при текущем burn денег не хватает до момента, когда сетевой эффект должен проявиться в удержании, у такой стратегии уже есть дата окончания.
Курс без доходимости и сервис без масштаба
Онлайн-образование: сильная идея, слабое удержание
Представим стартап, который начинался с понятного личного опыта основателя. Он сам столкнулся с неэффективным обучением и был уверен, что знает, каким должен быть «правильный продукт». Команда собралась быстро, MVP выглядел убедительно.
Первые пользователи регистрировались охотно, но почти не доходили до конца курсов: из 1 000 записавшихся до середины курса добирались 120, до финала около 40. Команда объясняла это слабой дисциплиной студентов и ждала, что аудитория «созреет». Вместо анализа поведения продукт насыщали новыми фичами и форматами. CustDev проводили эпизодически и в основном с лояльными пользователями: из десяти интервью за квартал восемь пришлись на тех, кто и так дошёл до финала. Критические сигналы отбрасывали, потому что они противоречили исходной идее.
Через год удержание оставалось низким, повторных продаж почти не было. Смена целевой аудитории не помогла: продукт не решал острую задачу ни для одного сегмента. Формально стартап закрыла экономика. По сути он слишком долго жил в ожидании будущего успеха и не смотрел честно на поведение пользователей.
Корпоративный сервис: клиенты есть, масштаба нет
Команда состояла из опытных специалистов, продукт выглядел зрелым, первыми клиентами стали крупные компании. Это создавало ощущение надёжности. Проблемы начались, когда выяснилось, что каждый новый клиент требует серьёзной кастомизации.
Посчитаем. Внедрение у клиента съедает $8 000 работы команды, клиент платит $1 000 в месяц при марже 60%. Только на окупаемость внедрения уходит больше 13 месяцев, и это до расходов на продажу. Команда считала такое временными трудностями роста.
Вместо пересмотра модели стартап продолжал масштабироваться: нанимал людей, наращивал расходы и держал прежнюю цену, чтобы «не отпугнуть рынок». Когда инвестиции подошли к концу, цены пришлось срочно поднять, а издержки урезать. Часть клиентов ушла, давление на команду выросло, маневрировать стало невозможно. Проект закрылся при работающем продукте и живых клиентах, потому что модель не масштабировалась, а признать это вовремя не решились.
9 вопросов, на которые стартапу нужен ответ «да»
Чем больше «нет», тем ближе стартап к тихой стагнации. Каждый вопрос проверяется числом или документом; ощущение не засчитывается.
- Острая проблема клиента подтверждена интервью, в которых люди описывают свои прошлые попытки её решить.
- Продукт покупают повторно, и доля повторных покупок не падает от когорты к когорте.
- Заметная часть активных пользователей ответила бы, что очень расстроится без продукта, и эта часть не падает от когорты к когорте.
- Целевой сегмент описан одной фразой, и под неё попадает большинство платящих клиентов.
- Метрика, по которой команда отчитывается, отражает ценность для клиента; охваты и регистрации сюда не годятся.
- Runway пересчитан в этом месяце, и денег хватает больше чем на шесть месяцев.
- Окупаемость клиента короче runway.
- У последнего пивота есть записанная причина и метрика, которая должна была сдвинуться.
- Плохие новости обсуждаются внутри команды раньше, чем доходят до инвестора.
Что спрашивают о судьбе стартапов
Можно ли увеличить шансы на выживание стартапа?
Да, но без гарантий. Шансы растут от системной работы: честной проверки гипотез, фокуса на проблеме клиента, контроля экономики и готовности менять курс. Риск это снижает, но не устраняет. Удача значит меньше, чем способность учиться быстрее, чем тратятся деньги.
Почему команды игнорируют очевидные сигналы проблем?
Люди вкладывают в стартап не только деньги, но и идентичность. Признать ошибку значит признать, что усилия могли быть напрасны. К тому же во многих стартапах нет культуры сомнения: негативную обратную связь воспринимают как угрозу мотивации и не слышат в ней информацию.
Насколько важна команда для выживания стартапа?
Критически, но не в смысле «звёздных резюме». Важнее способность команды договариваться, спорить, принимать сложные решения и адаптироваться. Без этого даже сильные специалисты проект не спасают. Стартапы чаще гибнут там, где команда избегает конфликтов и неудобных разговоров.
Можно ли заранее понять, что стартап не выживет?
Чёткой точки нет, но тревожные признаки появляются рано: нет повторных продаж, удержание слабое, оправдания постоянные, а понимание рынка не растёт. Если команда месяцами не может ответить, почему клиенты не покупают, это серьёзный сигнал.
Почему инвесторы продолжают поддерживать слабые стартапы?
Иногда инвесторы надеются на редкий сценарий успеха или не хотят фиксировать убытки. Иногда не видят полной картины или получают искажённую отчётность. Профессиональные инвесторы стараются ловить системные сигналы раньше, но и они ошибаются.
Что опаснее всего для выживания стартапа?
Самообман. Его практический симптом: на вопрос «почему клиенты не покупают» у команды каждый месяц новый ответ, и ни один не проверен.
Хуже всего самообману поддаются два числа: доля повторных покупок и runway при текущих расходах. Когда повторных покупок нет, любые траты на масштабирование только сокращают время на поиск острой проблемы.
Коварнее случай из второго примера: клиенты возвращаются, но каждый требует отдельной доработки. Выручка растёт, команда занята, снаружи стартап выглядит живым, и поэтому пересмотр модели и цены откладывают дольше всего. Набор возможных решений за это время почти не меняется. А денег на любое из них с каждым месяцем остаётся меньше. Если клиент окупается дольше, чем хватит денег, откладывать этот разговор до следующего раунда значит выбрать худший вариант.